Conversation avec Jean-Marc Borello

    Jean-Marc Borello, président du Directoire du Groupe SOS.

    « Pour évoluer avec le monde, il faut lui ressembler »

    Si on lui demande de choisir un mot pour résumer son parcours, il répond « Entreprendre ». Mais entreprendre autrement. Fondateur du Groupe SOS, Jean-Marc Borello connaît l’envers du décor. Celui des paillettes – il a dirigé le groupe Régine pendant plusieurs années –, celui des cabinets ministériels, mais aussi l’envers d’une réalité sociale dans ce qu’elle peut avoir de plus dure. De ce parcours lui vient une philosophie particulière de l’entreprenariat et du management. Des bonnes pratiques qui font leurs preuves – le groupe SOS affiche 15 à 20% de croissance par an – et que Jean-Marc Borello s’efforce de partager, en fervent militant de l’économie sociale et solidaire. Entretien avec un dirigeant hors norme.

    MEET>IN : Les entreprises sont actuellement bousculées par une économie en pleine mutation. Dans l’un de vos ouvrages, « Les pieds sur terre, la tête dans les étoiles », vous affirmez que l’économie sociale est un moyen de changer l’économie. Avez-vous le sentiment que cela se concrétise ?

    Jean-Marc Borello : Oui. Très clairement. J’ai là-dessus une position qui est assez personnelle, mais je pense qu’avec l’entreprenariat social, le but n’est pas de développer un secteur pour en faire un village gaulois grandissant dans un empire romain plus ou moins en déclin. Le but, c’est plutôt de faire en sorte que les deux univers apprennent l’un de l’autre. L’entreprise classique et lucrative sait très bien faire toute une série de choses que nous ne savons pas forcément faire : grandir, se développer, s’internationaliser, élaborer des process, avoir un impact important… Nous avons à apprendre d’eux. A l’inverse dans beaucoup d’entreprises, un certain nombre de choses pourraient être améliorées en s’inspirant des modèles de l’entreprenariat social.

    MEET>IN : Vous agissez en ce sens auprès de nombreuses fondations d’entreprises, dont vous être administrateur…

    J.-M.B. : Oui, je suis administrateur des fondations d’Accor, Suez, Monoprix, Renault notamment, pour emmener la partie responsabilité sociale et les principes auxquels je crois, et ça fonctionne assez bien. Objectivement, les entreprises prennent en compte les conseils, et les choses évoluent plutôt positivement. Elles commencent notamment à entendre qu’elles ne peuvent pas, avec leur fondation, réparer les dégâts qu’elles commettraient avec l’entreprise. Le sujet n’est pas tant que la fondation soit exemplaire, mais de faire en sorte que ce qui est appris dans le cadre de la fondation permette de faire évoluer les pratiques de l’entreprise.

    MEET>IN : Ce hiatus, qui existe malgré tout encore souvent, le voyez-vous s’effacer ?

    J.-M.B. : Celles avec qui je continue de travailler – sans quoi je n’y serai plus, puisque tout ça est évidemment parfaitement bénévole – ce sont celles qui acceptent de prendre en compte les enseignements de la fondation dans le fonctionnement de l’entreprise. Vous ne pouvez pas prétendre lutter contre la précarité avec votre fondation, si de l’autre côté vous imposez des temps partiels non choisis, dont on sait très bien que ce sont eux qui amènent des salariés, souvent des femmes, dans nos structures d‘hébergement d’urgence. Parce qu’elles sont à trente heures par semaine, et qu’avec ce revenu-là, on ne se loge pas à Paris.

    MEET>IN : Les dirigeants sont prêts à entendre ce discours ?
    J.-M.B. : Oui. Il y a 25 ans, ces sujets étaient traités par la communication. Petit à petit, ils ont été confiés aux Ressources Humaines. Cela signifie que les entreprises ont compris que l’impact de l’investissement sur ces sujets-là était un impact fort en matière de RH. C’était déjà mieux, si j’ose dire, nous n’étions plus dans la com pure mais dans la gestion intelligente de ces sujets, dans l’association des salariés aux actions de la fonction, etc. Aujourd’hui, dans un nombre croissant d’entreprises, la personne responsable de ces sujets se situe au même niveau que le directeur financier ou le DRH. C’est devenu une direction à temps complet, qui intègre le management de l’entreprise. C’est un des messages que j’ai toujours voulu passer aux dirigeants : les efforts en matière d’impact social et environnemental doivent permettre à l’entreprise mieux fonctionner.

    MEET>IN : Voire de s’améliorer…

    J.-M.B. : Oui. Ce qui me rassure, c’est de savoir que grâce à ça, l’entreprise s’améliore, qu’elle est plus pérenne, éventuellement qu’elle gagne des marchés. Car si vous intégrez ces notions dans l’entreprise parce que le patron est sympa, vous risquez fort que le patron d’après le soit moins et que cela disparaisse. Mais si on considère, dans une entreprise, qu’avoir des pratiques vertueuses vis-à-vis des clients, des salariés des actionnaires, fait partie du cœur business, alors là on la fait évoluer très positivement, et durablement. Parce que cela sera intégré à son fonctionnement.

    MEET>IN : Vous avez appliqué le modèle de l’entreprise sociale au secteur de l’événementiel, avec notamment deux entreprises d’insertion, L’Usine et Té Traiteur éthique. Pour quelles raisons avez-vous décidé de diversifier les activités du groupe sur ce créneau en particulier ?

    J.-M.B. : Ce choix est dicté par deux raisons : ces entreprises ont pour vocation de remettre des gens à l’emploi, et de faire en sorte que deux ans après, ils puissent aller vers une entreprise classique. Nous avons donc choisi des secteurs qui embauchaient – la restauration reste un secteur qui recrute pas mal – et nous avons choisi l’excellence, parce qu’un jeune qui sort aujourd’hui de chez Té Traiteur peut dire qu’il a travaillé avec Thierry Marx. Nous sommes dans une logique d’excellence, parce qu’encore une fois, les gens en difficulté ne sont pas forcément des incapables. Ils n’ont juste pas eu d’opportunité. Travailler avec Thierry Marx, c’est sans doute plus exigeant, mais plus agréable. L’exigence est aussi une forme de respect. C’est prendre le pari que des gens en grande difficulté ont aussi des grandes richesses à apporter.

    MEET>IN : Le groupe SOS, c’est presque une quarantaine de métiers différents. Pareille diversification suppose des expertises, mais aussi d’être capable d’identifier des signaux faibles pour se développer efficacement dans des domaines très variés. Comment procédez-vous pour y parvenir ?

    J.-M.B. : Le repérage des besoins se fait sur le terrain. J’ai commis l’erreur d’avoir créé un service recherche et développement au siège, que nous avons arrêté au bout d’un an. Nous avons compris que ce n’était pas du tout le bon système. Aujourd’hui, chaque établissement doit faire remonter annuellement des innovations sociales, environnementales et économiques. Cela fait partie du job au même titre que la démarche qualité, par exemple. La R&D doit être un projet collectif, émanant de l’ensemble des salariés, qui soit « bottom up », et en open source. (…)

    MEET>IN : Martine Pinville, la Secrétaire d’Etat à l’économie sociale et solidaire, dit d’ailleurs que l’économie collaborative, elle aussi, devrait s’inspirer de l’économie sociale et solidaire…

    J.-M.B. : Oui, parce que si l’on parle du mode d’organisation, par exemple, le groupe SOS ressemble beaucoup à une myriade de start-up, y compris dans son fonctionnement : forte délégation de responsabilité, grande diversité des profils et des formations – certains ont fait polytechnique, d’autres sont autodidactes ou travailleurs sociaux –, travail en commun entre médecins, ingénieurs et business school, etc. Nous sommes bien plus dans une logique collaborative que dans un logique classique d’entreprise composée des mêmes typologies, où les patrons sont tous blancs depuis cinquante ans et ont fait l’X ou Central. Quand on regarde le paysage des grandes entreprises françaises, on se trouve face à des dirigeants qui se ressemblent quand même beaucoup.

    MEET>IN : Cette consanguinité est d’ailleurs souvent pointée comme l’une des principales raisons de l’incapacité à innover de certaines grandes entreprises françaises…

    J.-M.B. : Evidemment, parce que si vous voulez évoluer avec le monde, il faut lui ressembler un peu ! Les cadres de SOS par exemple, sont d’âges, de sexes, de couleurs, et de formations différentes.

    MEET>IN : Qu’est-ce qui vous a conduit en tant que dirigeant, à choisir de fonctionner de cette façon ? Est-ce les univers très différents dans lesquels vous avez évolué qui vous ont inspiré ce mode de management ?

    J.-M.B. : J’ai toujours considéré que ce qui est riche, c’est la diversité. Encore aujourd’hui quand on dit que l’accueil des migrants est une chance pour ce pays, nous ne sommes pas majoritaires, mais je continue à penser que c’en est une, parce que, pour avoir passé quelques week-ends à Calais, à Dunkerque, dans la jungle, ces derniers mois, il y a des talents, des envies, des hommes, des femmes, des jeunes, des vieux, qui ont fait autre chose, qui viennent d’une autre culture, et si nous sommes assez malins pour les intégrer, les accueillir, c’est évidemment une chance pour notre pays. Dans l’entreprise c’est la même chose. La diversité dans l’entreprise ce n’est pas une responsabilité morale, pas plus que la parité. Mais c’est juste que ça marche beaucoup mieux ! (…) Au sein du groupe SOS, cela oblige les uns et les autres à prendre en compte des sujets qu’ils ne prenaient pas en compte avant. Et donc le produit final, si j’ose dire, est toujours plus intelligent.

    MEET>IN : De quelle façon ?

    J.-M.B. : Si vous faites marketer un service par des gens qui n’en ont jamais eu besoin ou qui sont très éloignés des personnes qui en ont besoin, vous allez être à côté de la plaque. Sur un certain nombre de sujets nous avons cette réflexion qui permet de systématiquement confronter une idée qui peut paraître géniale à ceux qui en sont destinataires. Et parfois, on se rend compte que l’idée en question est géniale, mais qu’elle ne sera pas appliquée pour des raisons qu’on ne pouvait pas imaginer à moins d’être soi-même en fauteuil roulant ou dans la rue. C’est pour cela que dans chacun de nos établissements, nous associons les usagers de nos services à la réflexion, ce qui se fait très régulièrement, puisque chaque établissement tient un conseil de la vie sociale avec les résidents, qu’ils soient des malades mentaux, des personnes handicapées, des SDF ou des personnes âgées dans les Ehpad. La clef, c’est vraiment cette formidable mixité qui pour nous est essentielle.

    MEET>IN : Quels sont les nouveaux projets auxquels vous réfléchissez actuellement et qui vous tiennent particulièrement à cœur ?

    J.-M.B. : Je suis en train de réfléchir et mettre en place tout ce qui concerne l’entreprenariat culturel. Je pense que nous allons assister dans l’entreprenariat culturel à la même révolution que dans l’entreprenariat social. Les collectivités ont mis en place des dispositifs à une époque où l’argent coulait à flots, ce n’est plus le cas aujourd’hui. Les finances publiques deviennent rares, et soit ces dispositifs disparaissent vers du lucratif pour – ils seront sans doute très bien, mais réservés à ceux qui pourront payer – soit ils disparaissent tout court. Soit on invente une voie étroite entre ces deux possibilités, en hybridant les ressources. Cela fait partie, me semble-t-il, des sujets qui sont, pour demain, la garantie qu’on permettra aux théâtres, aux lieux d’exposition, aux médiathèques, de continuer à vivre avec un modèle économique différent. C’est un sujet majeur.

    Cap sur Ivry. Jamais en panne de projets, le groupe SOS compte aussi se développer dans l’événementiel. Regroupant déjà l’agence Alternacom, Té Traiteur éthique et l’Usine (à Saint-Denis), le groupe s’apprête à lancer un nouveau groupe événementiel à Ivry, dans d’anciennes halles qui appartenaient auparavant au BHV. « Nous attendons que le quartier s’organise un peu autour, pour le moment c’est un grand chantier, explique Jean-Marc Borello, et nous pourrons en faire un deuxième grand lieu événementiel, comme l’Usine. »

    Propos recueillis par Emilie Vignon 

    Jean-Marc Borello en cinq dates

    1957 : Naissance à Aix-en-Provence
    1977 : Devient éducateur spécialisé, début d’un parcours qui le fera évoluer des cabinets ministériels aux coulisses du Palace ou du Pavillon Ledoyen, en dirigeant à partir de 1986 le groupe Régine.
    1984 : Fonde SOS Drogue international avec Régine. Il deviendra en 1997 le président du directoire du Groupe SOS, qui compte aujourd’hui 13 000 salariés.
    2010 : Cofonde le Mouvement des Entrepreneurs Sociaux (Mouves)
    2013 : Publie un recueil de conversations avec Thomas Bout, « Les Pieds sur terre, la tête dans les étoiles », aux éditions de l’Echiquier.

    • Laurence Rousseau

      directrice de la rédaction

      Aux commandes de la marque Meet In depuis 2000, Laurence poursuit l'analyse de l'univers de la rencontre événementielle pour lui donner sa juste résonance médiatique.

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